150 Stunden mehr Kapazität: So prüfen CFOs den KI-Business-Case
Eine Beispielrechnung aus CLEO zeigt, wie aus weniger Aufwand zusätzliche Kapazität entsteht – und welche Nachweise für einen belastbaren KI-Business-Case fehlen.
English edition — originally published in German as 150 Stunden mehr Kapazität: So prüfen CFOs den KI-Business-Case.
Eine KI-Anwendung verspricht, die Arbeit an einer Offerte von vier auf eineinhalb Stunden zu verkürzen. Bei 60 Offerten im Monat wären das 150 Stunden weniger Aufwand. Eine attraktive Zahl. Für eine Investitionsentscheidung beginnt die eigentliche Arbeit aber erst hier: Welche Tätigkeiten sind berücksichtigt? Bleibt die Qualität gleich? Und wofür lässt sich die gewonnene Zeit tatsächlich nutzen?
Anhand eines Planungsbeispiels aus unserem Produkt CLEO zeigen wir, wie CFOs und COOs eine solche Rechnung prüfen können.
:::callout{type="info"} Die folgenden Zeiten sind Annahmen, keine gemessenen Kundenergebnisse. :::
:::takeaways{title="Für Ihre Entscheidung"}
- 150 Stunden sind ein Kapazitätspotenzial aus einer Beispielrechnung.
- Prüfung, Nacharbeit und die tatsächliche Nutzung bestimmen die Wirkung.
- Erst eine konkrete Verwendung und vollständige Kosten machen daraus einen Business Case.
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Der Praxisbezug: vom Kundenwunsch zur Offerte
CLEO ist unsere AI-First-Plattform für Veranstalter von Individualreisen. Der Produktansatz verbindet Kundeninformationen, KI-gestützte Reiseentwürfe, Partneranfragen und Angebotskalkulation. Partnerangebote aus Dokumenten sollen nach fachlicher Prüfung in die weitere Bearbeitung einfliessen. Damit adressieren wir einen konkreten Arbeitsablauf: Informationen zusammentragen, übertragen, prüfen und zu einem Angebot verarbeiten.
Der Nutzen lässt sich deshalb nicht allein an der Geschwindigkeit messen, mit der KI einen Reiseplan erzeugt. Entscheidend ist der gesamte Weg bis zu einer fachlich geprüften, versandbereiten Offerte. Recherche, Preisprüfung, Rückfragen und Korrekturen gehören in diese Betrachtung.
Das Prinzip ist übertragbar: Auch bei technischen Angeboten, Serviceaufträgen oder der Vorbereitung von Bestellungen zählt das verwendbare Arbeitsergebnis.
Die Rechnung: 240 Stunden werden zu 90 Stunden
Das CLEO-Planungsbeispiel verwendet drei Annahmen: 60 Offerten pro Monat, bisher vier Stunden Aufwand je Offerte und künftig eineinhalb Stunden. Für einen belastbaren Vergleich muss die künftige Zeit sämtliche Prüfungen und Nacharbeiten bis zur gleichen Fertigstellungsgrenze enthalten.
| Kennzahl | Bisher | Zielannahme | |---|---:|---:| | Offerten pro Monat | 60 | 60 | | Arbeitsaufwand je Offerte | 4 Stunden | 1,5 Stunden | | Arbeitsaufwand pro Monat | 240 Stunden | 90 Stunden |
:::highlight 60 × (4 − 1,5) = 150 Stunden zusätzliche Kapazität pro Monat. :::
Diese Zahl beschreibt zunächst ein rechnerisches Potenzial. Die Mitarbeitenden sind weiterhin angestellt, die Nachfrage wächst dadurch nicht automatisch, und andere Prozessschritte können den Durchsatz begrenzen. Wer die 150 Stunden mit einem internen Stundensatz multipliziert, erhält einen kalkulatorischen Kapazitätswert. Eine entsprechend tiefere Kostenrechnung ist damit noch nicht belegt.
Drei Fragen machen aus dem Potenzial einen Business Case
1. Den vollständigen Aufwand erfassen
Ein Entwurf in wenigen Minuten hilft wenig, wenn danach umfangreiche Korrekturen nötig sind. Angenommen, ausserhalb der geplanten eineinhalb Stunden fallen pro Offerte weitere 15 Minuten Nacharbeit an. Dann werden aus 90 insgesamt 105 Stunden Monatsaufwand. Das Potenzial sinkt von 150 auf 135 Stunden. Ist die Nacharbeit bereits enthalten, darf sie nicht nochmals abgezogen werden.
2. Die tatsächliche Nutzung berücksichtigen
Wenn sich nur 40 der 60 Offerten mit dem neuen Prozess bearbeiten lassen und die übrigen unverändert vier Stunden benötigen, beträgt die zusätzliche Kapazität 100 Stunden. Das kann weiterhin attraktiv sein. Es ist aber eine andere Investitionsgrundlage. Unterschiedliche Reisetypen, unvollständige Partnerunterlagen und Sonderwünsche sollten deshalb im Pilot vertreten sein.
3. Die gewonnene Zeit gezielt einsetzen
Der Business Case braucht eine konkrete Verwendung. Das Team könnte mehr qualifizierte Anfragen bearbeiten, schneller antworten oder bezahlte Überstunden reduzieren. Jede dieser Möglichkeiten hat eine andere wirtschaftliche Wirkung und benötigt einen eigenen Nachweis.
Die beiden Korrekturrechnungen sind getrennte Szenarien. Treten eingeschränkte Nutzung und zusätzlicher Prüfaufwand gemeinsam auf, müssen beide Effekte gemeinsam berechnet werden.
Kapazität, Wachstum und Einsparung getrennt bewerten
Für das Management lohnt sich eine klare Zuordnung:
- Zusätzliche Kapazität: Das Team kann mehr Arbeit übernehmen. Entscheidend sind passende Aufgaben und die Verfügbarkeit der benötigten Fähigkeiten.
- Zusätzlicher Deckungsbeitrag: Mehr bearbeitete Anfragen können zu mehr Abschlüssen führen. Dafür braucht es Nachfrage, eine nachvollziehbare Abschlussquote und Kapazität für die anschliessende Leistungserbringung. Zusätzlicher Umsatz allein ist noch kein zusätzlicher Gewinn.
- Vermiedene oder reduzierte Ausgaben: Beispielsweise entfallen tatsächlich bezahlte Überstunden oder externe Leistungen. Solche Beträge lassen sich dem zusätzlichen Betriebsaufwand gegenüberstellen.
Dieselbe Stunde darf nicht gleichzeitig als Kosteneinsparung und als Kapazität für zusätzlichen Umsatz bewertet werden. Wer mehrere Effekte erwartet, ordnet die verfügbare Zeit den jeweiligen Verwendungen zu.
Zur Kostenseite gehören einmalig Einführung, Schnittstellen, Datenaufbereitung, Schulung und interner Projektaufwand. Wiederkehrend fallen je nach Lösung Lizenzen, Modellnutzung, Betrieb, Betreuung und Änderungen an. Fallbezogene Prüfung gehört bereits in die Bearbeitungszeit; zusätzliche Systembetreuung wird separat erfasst.
Für eine vereinfachte Amortisationsrechnung gilt: Einmalige Investition geteilt durch den positiven monatlichen Netto-Rückfluss ergibt die Amortisationsdauer in Monaten. In diesen Rückfluss gehören nachvollziehbar realisierbare finanzielle Effekte abzüglich zusätzlicher laufender Kosten. Ein bloss kalkulatorischer Kapazitätswert genügt dafür nicht. Anlaufphase und schwankende Auslastung müssen in einer detaillierten Rechnung zusätzlich berücksichtigt werden.
So prüfen Sie die Annahmen im Pilot
Vor dem Start definieren Fachbereich und IT gemeinsam, was als fertige Offerte gilt. Danach erfassen sie vergleichbare Fälle mit und ohne KI-Unterstützung. Eine Auswahl besonders einfacher Anfragen würde die Entscheidung verzerren. Auch abgebrochene Fälle, Ausnahmen und Nacharbeit gehören in die Auswertung.
Ein kompaktes Messblatt reicht für den Einstieg:
| Messgrösse | Was sie klärt | |---|---| | Aktive Arbeitszeit bis zur versandbereiten Offerte | Wie viel menschlicher Aufwand tatsächlich anfällt | | Durchlaufzeit vom Eingang bis zum Versand | Ob Kunden schneller ein Angebot erhalten | | Prüf- und Korrekturaufwand | Ob die Entlastung an anderer Stelle wieder verloren geht | | Fehler, fehlende Angaben und Rückfragen | Ob das Ergebnis die vereinbarte Qualität erreicht | | Anteil geeigneter und tatsächlich bearbeiteter Fälle | Wie breit der neue Ablauf im Alltag trägt | | Zusätzliche laufende Kosten und Betreuungszeit | Was vom Nutzen im Betrieb übrig bleibt |
Arbeitszeit und Durchlaufzeit werden getrennt gemessen: Zwei Tage Wartezeit auf einen Partner sind nicht zwei Tage Arbeitsaufwand. Zugleich kann ein schnellerer interner Schritt für den Kunden wenig ändern, wenn diese Wartezeit bestehen bleibt.
Vor dem Pilot legen Sie ausserdem fest, welche Qualität mindestens erreicht werden muss, welche Wirkung die Investition rechtfertigt und wer die Ergebnisse prüft. Wie lange die Erhebung dauert, hängt von Fallzahl, Varianten und saisonalen Unterschieden ab.
Die Entscheidung hinter den 150 Stunden
Die erste Management-Aufgabe lautet: einen klar abgegrenzten Prozess auswählen, den heutigen Aufwand messen und die Verwendung zusätzlicher Kapazität festlegen. Erst dann lässt sich beurteilen, ob die Annahmen aus dem Planungsbeispiel zum eigenen Unternehmen passen.
Ein überzeugender KI-Business-Case zeigt damit mehr als eine Zeitersparnis. Er verbindet überprüfbare Prozessverbesserungen mit einem realistischen betrieblichen Nutzen, vollständigen Kosten und klarer Verantwortung für die Umsetzung.
Sie möchten einen solchen Prozess in Ihrem Unternehmen prüfen? Wir unterstützen Sie dabei, Ausgangslage, Pilot und wirtschaftliche Bewertung zusammenzubringen. Sprechen Sie mit uns über Ihren konkreten Ablauf.
Datengrundlage und weiterführende Informationen
Das Rechenbeispiel stammt aus der CLEO-Produktdarstellung von Deep Impact: 60 Offerten pro Monat, vier Stunden bisher und eineinhalb Stunden als Zielannahme. Es ist ausdrücklich als Planungsbeispiel ausgewiesen. Die Szenarien zu Nacharbeit und eingeschränkter Nutzung sind zusätzliche, hypothetische Rechenbeispiele dieses Artikels. Sie enthalten keine Kundendaten, gemessenen Leistungswerte oder CLEO-Preisangaben.